พนักงานจะเรียนรู้ได้อย่างไร? เมื่อชีวิตจริงงานล้นไม่ขาดสาย และองค์กรคุณจะส่งเสริม Lifelong Learning Culture ได้อย่างไรบ้าง?

คุณเคยรู้สึกไหมว่า... ในแต่ละวันของการทำงานนั้นถูกอัดแน่นไปด้วยภาระหน้าที่ การตัดสินใจ การประชุม และการส่งมอบงาน จนบางทีเราอาจลืมที่จะหยุดคิดไปเลยว่า “วันนี้เราได้เรียนรู้อะไรใหม่ ๆ จากงานที่ทำบ้าง?” ไม่ใช่เพราะเราไม่อยากเรียนรู้ แต่เพราะรูปแบบหรือระบบการทำงานของคุณอาจไม่ได้เผื่อพื้นที่ให้กับการทบทวน หรือแม้แต่การเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ นั่นจึงอาจทำให้การพัฒนาตัวเอง หรือ การเรียนรู้ตลอดชีวิต (Lifelong Learning) กลายเป็นสิ่งที่ต้องรอ “เวลาว่าง” ในเวลาเลิกงานหรือวันหยุดแทน

ในความเป็นจริง การเรียนรู้ไม่จำเป็นต้องรอให้ทุกอย่างหยุดนิ่งก่อนถึงค่อยเริ่มเรียนรู้ ในทางตรงกันข้าม มันสามารถเกิดขึ้นได้ “ในเวลาเดียวกัน” กับที่เรากำลังทำงานอยู่ หากคุณสามารถออกแบบระบบการทำงานที่เอื้อต่อการเรียนรู้ และองค์กรมีการสนับสนุนวัฒนธรรมให้เอื้อต่อสิ่งนั้น การเรียนรู้ตลอดชีวิตจึงไม่ใช่ภาระเพิ่มเติม แต่คือพลังที่แทรกอยู่ในทุกการลงมือทำในทุกๆวัน คำถามที่สำคัญจึงไม่ใช่แค่ “เราจะหาเวลาเรียนรู้ได้อย่างไร?” แต่คือ “เราและองค์กรจะช่วยกันออกแบบให้ Lifelong Learning เกิดขึ้นระหว่างการทำงานได้อย่างไร?”

การเรียนรู้ตลอดชีวิตไม่ใช่เรื่องของเวลาว่าง แต่คือเรื่องของระบบงานและวัฒนธรรมองค์กร

ปฎิเสธไม่ได้ว่าโลกในทุกวันนี้เทคโนโลยีได้เข้ามาเปลี่ยนวิธีคิด วิธีทำงาน และสร้างทักษะใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง การเรียนรู้จึงไม่ใช่สิ่งที่ควรรอให้มี “เวลาว่าง” อีกต่อไป แต่ต้องถูกฝังอยู่ใน SOP ของระบบการทำงานและวัฒนธรรมองค์กรแบบ Lifelong Learning อย่างเป็นธรรมชาติ ทั้งสำหรับองค์กรที่ต้องการขับเคลื่อนอย่างต่อเนื่อง และสำหรับพนักงานที่ต้องการเติบโตอย่างยั่งยืนในยุคที่ทุกอย่างเปลี่ยนเร็วเกินคาด

จากงานวิจัยของมหาวิทยาลัย Stanford หัวข้อ “The New Map of Life” ชี้ให้เห็นว่า ช่วงชีวิตของการทำงานของคนยุคใหม่จะยาวนานกว่าที่เคยเป็นมาก เนื่องจากโดยเฉลี่ยอายุขัยของคนเราจะยืนยาวถึง 100 ปี และมีช่วงเวลาที่สามารถทำงานได้ยาวถึง 60–70 ปี หรือมากกว่านั้น ซึ่งแตกต่างจากยุคก่อนที่มักวางแผนชีวิตทำงานเพียง 30–40 ปี ดังนั้น ผู้ที่จะอยู่รอดและก้าวหน้าได้ในโลกยุคใหม่นี้ จึงไม่ใช่คนที่รู้มากที่สุด แต่คือคนที่สามารถเรียนรู้ได้อย่างต่อเนื่อง ปรับตัวได้รวดเร็ว และลงมือทำได้จริงภายใต้ข้อจำกัดรอบด้าน 

การออกแบบเส้นทางอาชีพของคนยุคใหม่จะต้องเปลี่ยนจากโมเดลแบบเส้นตรงที่เรียนจบแล้วทำงานจนเกษียณ มาเป็น “เส้นทางอาชีพแบบมีจังหวะ (multi-phase career)” ที่เปิดโอกาสให้พนักงานได้สลับระหว่างการเรียนรู้ ฝึกฝน และลงมือทำตลอดชีวิตการทำงาน เพื่อให้สามารถรีเฟรชทักษะและเปลี่ยนเส้นทางได้ตลอด โดยไม่รู้สึกผิดหรือถูกจำกัดด้วยอายุหรือเส้นทางเดิม

สร้างระบบงานที่เอื้อต่อการเรียนรู้แบบเป็นธรรมชาติ

ในทางปฏิบัติ การเรียนรู้ไม่ควรถูกจำกัดอยู่แค่ในห้องอบรม หรือเวลานอกงานเท่านั้น หากพนักงานและองค์กรสามารถออกแบบระบบการทำงานให้ “การเรียนรู้เกิดขึ้นระหว่างทำงาน” ได้จริง ทุกวันของการทำงานก็สามารถกลายเป็นพื้นที่ของการเติบโต ไม่ว่าจะเป็นของพนักงานที่มีงานล้นมือไม่ขาดสาย หรือผู้นำทีมที่มีตารางประชุมแน่นตลอดวัน ทุกคนสามารถมี “ช่วงเวลาแห่งการเรียนรู้” ได้โดยไม่ต้องรอให้ภาระว่างลงก่อน

หนึ่งในแนวคิดที่ถูกใช้อย่างแพร่หลายในระดับโลก คือ Experiential Learning Theory (ELT) หรือ “ทฤษฎีการเรียนรู้จากประสบการณ์” ซึ่งเสนอโดย เดวิด เอ. โคล์บ (David A. Kolb) นักทฤษฎีด้านการศึกษาชาวอเมริกัน โดย ELT อธิบายว่า การเรียนรู้ที่ลึกซึ้งที่สุดเกิดจากการที่ผู้เรียนได้ “สัมผัสกับประสบการณ์โดยตรง” แล้วนำสิ่งที่เกิดขึ้นมาคิดทบทวน สังเคราะห์ และทดลองใช้อีกครั้งในสถานการณ์ใหม่

ทฤษฎีนี้มีจุดเด่นที่ วงจรการเรียนรู้ 4 โหมด ซึ่งทำงานต่อเนื่องและหมุนเวียนไปตลอดเวลา ได้แก่

Experiencing → Reflecting → Thinking → Acting

1. Experiencing (การเผชิญประสบการณ์โดยตรง) เริ่มต้นจากการ “ลงมือทำ” หรือการนำตัวเองเข้าไปอยู่ในสถานการณ์ใหม่ ๆ ในที่ทำงาน เช่น การรับบทบาทในโปรเจกต์ที่ไม่เคยทำมาก่อน การลองใช้วิธีการประชุมแบบใหม่ การรับมือกับลูกค้าที่มีความต้องการเฉพาะ หรือการร่วมเวิร์กช็อปที่ท้าทายความคิดเดิม ทั้งหมดนี้คือประสบการณ์จริงที่ “เกิดขึ้นระหว่างการทำงาน” ไม่ใช่ในห้องอบรม

2. Reflecting (การสะท้อนคิด) หลังจากได้ลงมือทำแล้ว ขั้นตอนต่อมาคือการหยุดทบทวนว่าเกิดอะไรขึ้นบ้าง อะไรที่คาดไว้แล้วไม่เป็นไปตามแผน? เรารู้สึกอย่างไร? อะไรคือสิ่งที่เราควบคุมได้ และอะไรที่เกินคาด? เช่น หลังจากพรีเซนต์กับผู้บริหารแล้วรู้สึกว่าผู้ฟังไม่เข้าใจเนื้อหา อาจเป็นโอกาสในการทบทวนว่าเราอธิบายชัดพอหรือไม่ หรือนำเสนอในรูปแบบที่เหมาะสมหรือเปล่า

3. Thinking (การสังเคราะห์เป็นบทเรียน) ขั้นตอนนี้คือการเปลี่ยนสิ่งที่ได้จากการสะท้อนคิด ให้กลายเป็นบทเรียน เช่น อาจสรุปได้ว่า "เมื่อนำเสนอข้อมูลกับผู้บริหาร ควรเน้นภาพรวมและผลกระทบก่อนรายละเอียด" หรือ “เราควรเช็กความคาดหวังของลูกค้าให้ชัดเจนก่อนเริ่มงาน” เป็นกระบวนการแปลงประสบการณ์ให้กลายเป็นแนวคิดหรือหลักการที่สามารถนำไปใช้ซ้ำได้

4. Acting (การทดลองนำไปใช้) ขั้นสุดท้ายคือการนำบทเรียนที่ได้ไปทดลองใช้จริงในสถานการณ์ถัดไป เช่น ในการประชุมครั้งต่อไป เราอาจเตรียมเอกสารสรุปเพียงหน้าเดียวเพื่อเปิดการพูดคุย หรือเปลี่ยนวิธีสื่อสารกับทีมให้กระชับขึ้น จากนั้นเมื่อเกิดผลลัพธ์ใหม่ ไม่ว่าจะเวิร์กหรือไม่เวิร์ก ก็จะเกิด “ประสบการณ์ใหม่” ที่หมุนวนกลับไปสู่ขั้นตอนแรกอีกครั้ง

ด้วยแนวคิดนี้ การเรียนรู้จึงไม่ใช่กิจกรรมที่ “รอให้มีเวลาว่าง” แต่สามารถเกิดขึ้นในจังหวะของการทำงานจริง หากองค์กรตั้งใจสร้างระบบที่เปิดโอกาสให้คนได้เผชิญกับประสบการณ์ใหม่ สะท้อนสิ่งที่เกิดขึ้น แลกเปลี่ยนบทเรียนกับผู้อื่น และมีโอกาสได้ทดลองแนวคิดใหม่ในงานต่อไป

เสริมเครื่องมือการเรียนรู้ในทุก ๆ วันของการทำงาน

แม้องค์กรจะพยายามออกแบบระบบและวัฒนธรรมให้เอื้อต่อการเรียนรู้อย่างเต็มที่ แต่ในความเป็นจริง พนักงานจำนวนไม่น้อยยังต้องเผชิญกับความเร่งรีบและภาระงานที่แน่นเต็มตาราง การรอให้มี “เวลาว่าง” เพื่อเรียนรู้อาจไม่ใช่ทางเลือกที่เป็นไปได้เสมอ โดยเฉพาะในบทบาทที่ต้องรับผิดชอบงานเร่งด่วน หรือตอบสนองลูกค้าแบบเรียลไทม์

แต่หากเราลองเปลี่ยนมุมมองว่า “การทำงานคือพื้นที่ของการเรียนรู้” และหาทางแทรกการเรียนรู้เข้าไปในกิจวัตรเล็ก ๆ เช่น การประชุม การเขียนรายงาน หรือการพูดคุยกับเพื่อนร่วมทีม พนักงานก็สามารถเติบโตได้จากสิ่งที่ทำอยู่แล้วในทุกวัน โดยไม่ต้องรอคอร์สอบรมหรือแผนพัฒนาบุคลากรจากองค์กร แม้ไม่มีเวลาว่างชัดเจน ก็ยังสามารถเรียนรู้ได้จากจังหวะเล็ก ๆ ระหว่างการทำงาน เช่น...

1. Microlearning ระหว่างวัน

การเรียนรู้สั้น ๆ ในรูปแบบคลิปวิดีโอ, บทความสรุป, หรือ infographic ที่ใช้เวลาไม่เกิน 5–10 นาที ช่วยเติมองค์ความรู้หรือมุมมองใหม่ได้อย่างไม่รบกวนภาระงานหลัก เช่น การดูเคล็ดลับการสื่อสารก่อนเข้าประชุม หรืออ่านกรณีศึกษาก่อนเริ่มโปรเจกต์ใหม่

2. Peer Learning หรือการเรียนรู้จากเพื่อนร่วมงาน

การแลกเปลี่ยนประสบการณ์กับเพื่อนร่วมทีม เช่น การสลับกันแชร์ “สิ่งที่เรียนรู้ในสัปดาห์นี้” ในช่วงประชุมทีม หรือการตั้ง Buddy System ให้พนักงานใหม่ได้เรียนรู้จากคนในทีมที่มีประสบการณ์มากกว่า

3. Learning Reflection Prompt

ตั้งคำถามง่าย ๆ กับตัวเองในแต่ละวัน เช่น “วันนี้ได้ลองทำสิ่งใหม่อะไรบ้าง?” หรือ “ถ้าต้องทำงานเดิมอีกครั้ง เราจะปรับปรุงอะไร?” การตั้งคำถามแบบนี้เป็นเครื่องมือสำคัญที่ช่วยให้เกิดการเรียนรู้จากการทำงานแบบไม่ต้องใช้เวลาเพิ่ม

4. Reverse Mentoring ข้ามทีม

เปิดโอกาสให้พนักงานได้สังเกตหรือร่วมงานกับคนในบทบาทอื่น เช่น พนักงานด้านเทคนิคได้ไปดูงานของทีมขาย หรือหัวหน้าได้ใช้เวลานั่งฟังการให้บริการลูกค้าโดยตรง วิธีนี้จะช่วยให้เกิดความเข้าใจรอบด้านและเรียนรู้แบบข้ามสายงาน

5. การทดลองเล็ก ๆ (Mini Experiment)

ตั้งโจทย์เล็ก ๆ ที่เกี่ยวข้องกับงาน เช่น “ถ้าเปลี่ยนวิธีสื่อสารในอีเมลใหม่ จะทำให้ลูกค้าตอบกลับไวขึ้นหรือไม่?” แล้วเก็บผลสังเกตเพื่อสะท้อนและเรียนรู้ วิธีนี้ช่วยให้การทำงานกลายเป็นสนามทดลองที่เรียนรู้ได้จริง

ยกตัวอย่างเช่น คุณเอเป็นผู้นำด้าน Digital Transformation ขององค์กรขนาดใหญ่แห่งหนึ่ง เช้าวันจันทร์ของคุณเอเริ่มต้นด้วยอีเมลที่ล้นกล่อง โปรเจกต์รออนุมัติ และตารางประชุมที่แน่นตั้งแต่ 9 โมงเช้าถึง 6 โมงเย็น แต่ในฐานะ ผู้นำด้าน Digital Transformation ที่ต้องรับผิดชอบทั้งการผลักดันเทคโนโลยีใหม่ การออกแบบประสบการณ์ลูกค้า และการเปลี่ยนแปลงวิธีคิดของพนักงานหลายพันคน เขารู้ดีว่า “การเรียนรู้” ไม่ใช่สิ่งที่ควรรอให้มีเวลาว่าง แต่ต้องฝังไว้ในจังหวะจริงของการทำงาน

ระหว่างรอผลสรุปจากผู้บริหารเกี่ยวกับทิศทางโครงการ AI ใหม่ล่าสุด คุณเอใช้เวลาสั้น ๆ ระหว่างเปลี่ยนห้องประชุม เปิดดู Executive Brief ที่สรุปเทรนด์ AI ระดับโลก เพื่ออัปเดตบริบทให้ทันกับโลกที่เปลี่ยนทุกวัน และจด keyword สั้น ๆ ไว้เพื่อใช้ตั้งคำถามเปิดบทสนทนากับทีมในภายหลัง

ช่วงบ่าย หลังการนำเสนอผลลัพธ์ของโครงการนำร่องด้าน Smart Operations เสร็จสิ้น คุณเอไม่ปล่อยให้ทีมแยกย้ายทันที แต่เชิญทุกคนอยู่ต่ออีก 30 นาที เพื่อทำ Reflection Session สั้น ๆ ถอดบทเรียนร่วมกันว่าอะไรที่เวิร์ก อะไรที่ไม่เป็นไปตามแผน และสิ่งใดที่ควรลองปรับใหม่ในรอบถัดไป เขาเชื่อว่า “บทเรียนที่ไม่ได้ถอด จะกลายเป็นความผิดพลาดที่เกิดซ้ำ”

ในช่วงเย็นก่อนเลิกงาน เขาแวะไปยังพื้นที่ปฏิบัติงานของทีมภาคสนามที่กำลังทดลองให้บริการลูกค้าแบบใหม่ คุณเอใช้เวลาเพียง 30 นาทีในการสังเกตและตั้งคำถาม พร้อมจดโน้ตสิ่งที่ทีมพูดกับลูกค้าแบบสด ๆ เพราะเขารู้ว่าความเข้าใจเชิงพฤติกรรมจริงจากหน้างานนั้น คือข้อมูลที่ไม่มีในรายงาน PowerPoint

และเมื่อพบแนวคิดเรื่อง dashboard แบบใหม่ที่น่าสนใจจากทีมวิจัยภายนอก เขาไม่รีบตัดสินใจ แต่เลือกเริ่มต้นด้วย Mini Experiment โดยให้ทีมทดลองใช้กับแผนกเดียวก่อน พร้อมวางเกณฑ์วัดผลเบื้องต้น หากเวิร์กจึงค่อยขยายไปทั้งองค์กร วิธีคิดนี้ทำให้ทีมไม่รู้สึกว่าการเปลี่ยนแปลงคือความเสี่ยง แต่มองว่าเป็นสนามทดลองที่ปลอดภัย

แม้วันทำงานของคุณเอจะเต็มไปด้วยภารกิจและความเร่งด่วนเหมือนผู้นำองค์กรหลายๆท่าน แต่สิ่งที่ต่างออกไป คือเขา มองการทำงานเป็นโอกาสในการเรียนรู้ และเชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นได้จริง ก็ต่อเมื่อคนในองค์กรได้เปลี่ยนผ่านไปพร้อมกับกระบวนการเรียนรู้ ไม่ใช่แค่รอเทคโนโลยีเปลี่ยนแทน

หนึ่งวันของคุณเออาจไม่มีเวลาเข้าคอร์สอบรม แต่เขาสร้างระบบที่ทำให้ “การเรียนรู้เกิดขึ้นในทุกชั่วโมงของการทำงาน” ตั้งแต่การตั้งคำถาม เปิดพื้นที่สะท้อนคิด ไปจนถึงการทดลองและเรียนรู้จากผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริง ซึ่งทั้งหมดนี้ คือหัวใจของการเป็น Transformation Leader ที่ไม่เพียงแค่ขับเคลื่อนเทคโนโลยี แต่ปลุกพลังการเรียนรู้ในคนทั้งองค์กร

องค์กรคุณจะส่งเสริม Lifelong Learning Culture ได้อย่างไรบ้าง?

ในระดับองค์กร การส่งเสริมวัฒนธรรมการเรียนรู้ตลอดชีวิต (Lifelong Learning Culture) อาจไม่ได้หมายถึงการเพิ่มจำนวนคอร์สอบรม หรือขยายคลังความรู้ให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ แต่คือการออกแบบระบบงาน วัฒนธรรม และกิจวัตรการทำงานให้ “การเรียนรู้เกิดขึ้นได้ในระหว่างการทำงานจริง” อย่างต่อเนื่องและเป็นธรรมชาติ

เพื่อให้แนวคิดเรื่องการเรียนรู้ตลอดชีวิตฝังลึกในองค์กรได้อย่างแท้จริง องค์กรสามารถประยุกต์ใช้เครื่องมือหรือแนวทางต่าง ๆ ที่ส่งเสริมการเรียนรู้จากการทำงานจริงได้ เช่น การใช้ “Learning Journal” ที่เปิดโอกาสให้พนักงานบันทึกสิ่งที่เรียนรู้จากแต่ละโปรเจกต์ หรือสถานการณ์สำคัญในแต่ละสัปดาห์ ไม่ว่าจะเป็นบทเรียนจากความสำเร็จ หรือข้อผิดพลาดที่สามารถนำมาพัฒนาในรอบถัดไป การสะท้อนด้วยตนเองเช่นนี้ จะช่วยเปลี่ยนประสบการณ์ประจำวันให้กลายเป็นองค์ความรู้ที่มีคุณค่า

อีกเครื่องมือหนึ่งที่มีพลังอย่างยิ่งคือ “Peer Learning Group” หรือกลุ่มแลกเปลี่ยนความรู้ภายในองค์กร โดยอาจเริ่มจากกลุ่มเล็ก ๆ ที่รวมคนจากแผนกต่าง ๆ มานั่งคุย แลกเปลี่ยนสิ่งที่ได้เรียนรู้จากแต่ละสถานการณ์จริง วิธีนี้ไม่เพียงช่วยขยายมุมมอง แต่ยังลดกำแพงระหว่างทีม และสร้างวัฒนธรรมแห่งความร่วมมือ (collaborative learning) ให้เกิดขึ้นในองค์กรได้แบบเป็นธรรมชาติ

องค์กรยังสามารถฝังการเรียนรู้เข้าไปในกระบวนการ HR เช่น การออกแบบระบบ “Learning-based Performance Review” ที่นอกจากประเมินผลงาน ยังเปิดพื้นที่ให้พนักงานได้พูดถึงสิ่งที่ได้เรียนรู้จากการทำงานในรอบไตรมาส หรือสิ่งที่อยากพัฒนาต่อในอนาคต การสะท้อนในลักษณะนี้ไม่เพียงช่วยให้การประเมินมีความหมายมากขึ้น แต่ยังช่วยให้พนักงานมองการเติบโตเป็นกระบวนการต่อเนื่อง ไม่ใช่แค่เป้าหมายปลายทาง

และอีกหนึ่งเครื่องมือที่องค์กรสามารถใช้ได้ทันที คือ “Learning Prompt in Workflow” หรือการแทรกคำถามชวนคิดเล็ก ๆ ไว้ในเครื่องมือที่ใช้ทำงานอยู่แล้ว เช่น ระบบ CRM, ระบบ Task Management หรือฟอร์มสรุปรายงาน อาจมีบรรทัดหนึ่งที่ถามว่า “บทเรียนสำคัญจากงานนี้คืออะไร?” หรือ “ครั้งหน้าคุณจะลองทำให้ต่างออกไปอย่างไร?” แม้เพียงบรรทัดเดียว แต่ถ้าถูกออกแบบอย่างต่อเนื่อง ก็สามารถเปลี่ยนวัฒนธรรมทั้งองค์กรให้ขับเคลื่อนด้วยการเรียนรู้จากการลงมือทำได้จริง

บทสรุป

ในโลกของการทำงานที่หมุนเร็วและเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน การเรียนรู้ตลอดชีวิตไม่ใช่สิ่งที่ “ควรมี” อีกต่อไป แต่คือ “หัวใจสำคัญ” ที่จะทำให้ทั้งพนักงานและองค์กรสามารถอยู่รอด ปรับตัว และเติบโตได้จริงในระยะยาว Lifelong Learning จึงไม่ใช่เรื่องของคอร์สออนไลน์ หรือกิจกรรมเสริมระหว่างงานเท่านั้น แต่ต้องฝังอยู่ในจังหวะจริงของการทำงาน ผ่านระบบ วัฒนธรรม และบทสนทนาเล็ก ๆ ในทุกวัน ไม่ว่าจะเป็นการตั้งคำถามในที่ประชุม การสะท้อนบทเรียนหลังจบโปรเจกต์ หรือการเปิดพื้นที่ให้ทุกคนได้ทดลองและเติบโตไปด้วยกัน

สิ่งสำคัญไม่ใช่แค่การส่งเสริมให้ “คนเก่งขึ้น” แต่คือการออกแบบสภาพแวดล้อมที่ทำให้ “คนอยากเรียนรู้” และรู้สึกว่าองค์กรสนับสนุนการเติบโตของพวกเขาอย่างแท้จริง เพราะสุดท้ายแล้ว องค์กรที่สามารถเปลี่ยนทุกวันทำงานให้กลายเป็นพื้นที่แห่งการเรียนรู้ คือองค์กรที่จะไม่เพียงปรับตัวทันการเปลี่ยนแปลง แต่จะเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงได้ก่อนใคร

อ้างอิงจาก

David A. Kolb’s "Experiential Learning" – Second Edition (2015) เข้าถึงจาก https://www.researchgate.net/publication/315793484_Experiential_Learning_Experience_as_the_source_of_Learning_and_Development_Second_Edition

Stanford Center on Longevity. (2022). The New Map of Life. เข้าถึงจาก https://longevity.stanford.edu/the-new-map-of-life/