5 แนวทางสร้าง “นวัตกร” ให้องค์กรของคุณ : เมื่อ “นวัตกรรม” ไม่ได้มีแค่ “เทคโนโลยี”



การเปลี่ยนผ่านองค์กรสู่ความเป็นดิจิทัลในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา คือส่วนสำคัญที่ทำให้การแข่งขันทางธุรกิจเข้มข้นกว่าเดิม เพื่อตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคที่ยกระดับสูงขึ้น

ทุกวันนี้ องค์กรส่วนใหญ่เริ่มรับรู้ ว่าหากต้องการอยู่รอด ก็จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงตัวเองให้เร็วกว่าเดิม และเริ่มมองหานวัตกรรมที่จะเป็นกุญแจไขไปสู่เป้าหมายนั้น

แต่ยังมีความเข้าใจผิดอยู่บ้าง ตรงที่หลายคนเชื่อว่า เทคโนโลยีใหม่ ๆ ที่มีความซับซ้อน หรือเพิ่งถูกคิดค้นขึ้นมา คือทั้งหมดของ "นวัตกรรม"

เทคโนโลยีคือ “เครื่องมือ” ไม่ใช่ทั้งหมดของ “นวัตกรรม”

ปฏิเสธไม่ได้ว่า เทคโนโลยี คือองค์ประกอบสำคัญ แต่การเน้นที่ตัวเทคโนโลยี ซึ่งมีสถานะเป็นเครื่องมือจนเกินไป คือการโฟกัสที่ผิดจุด

เพราะต่อให้เทคโนโลยีนั้นล้ำสมัยแค่ไหน แต่ไม่สามารถนำมาใช้งานให้เกิดประโยชน์ได้จริง ในระดับที่เปลี่ยนแปลงชีวิตของผู้คนให้รู้สึกว่าไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป เราก็ไม่อาจนับว่าเทคโนโลยีนั้น มีความเป็นนวัตกรรมได้

ในกรณีนี้ หลายครั้งอาจต้องใช้เวลาหรือสถานการณ์ช่วยสนับสนุน เหมือน ดิจิทัลวอลเลต ที่เคยถูกมองข้าม เพราะคนบางกลุ่มยังเชื่อในการใช้จ่ายด้วยเงินสดมากกว่า และยังไม่แพร่หลายตามร้านค้า

แต่เมื่อวอลเลตทั้งหลายได้รับการพัฒนาให้ดีขึ้น ผนวกกับปัจจัยต่าง ๆ อย่างการผลักดันของภาครัฐ (โครงการ “คนละครึ่ง” ในแอปเป๋าตัง) หรือข้อดีที่ช่วยลดการสัมผัส ในช่วงที่มีการระบาดของโควิด-19 ก็ทำให้เทคโนโลยีนี้ เป็นที่ยอมรับ และมีส่วนเปลี่ยนแปลงชีวิตของผู้คนในที่สุด


ดังนั้น เทคโนโลยีจะเป็นนวัตกรรมได้หรือไม่นั้น “คน” จึงมีบทบาทสำคัญมาก การสร้างคนให้มีแนวคิดแบบนวัตกร (Innovative Mindset) จึงเป็นกุญแจที่จะไขไปสู่เป้าหมายที่องค์กรต้องกา


และนี่คือ 5 แนวทางในการปลดล็อค Innovative Mindset ที่จะช่วยสร้าง "นวัตกร" ให้เกิดในองค์กรของคุณ

#1 เริ่มต้นที่ผู้บริหาร

ในองค์กรขนาดใหญ่ การจะสร้างแนวคิดแบบนวัตกร จำเป็นต้องเริ่มต้นจากกลุ่มผู้บริหารระดับบน

เพราะการขับเคลื่อนให้ทุกคนเดินหน้าไปทางเดียวกันได้นั้น สารที่สื่อจากผู้บริหาร ทั้งในแง่ของการพูดและการกระทำต้องชัดเจน ซี่งจะส่งต่อไปยังพนักงานในระดับรอง ๆ ลงไป

เหมือนที่ เจฟฟ์ เบโซส แห่ง Amazon ย้ำว่าการลองผิดลองถูก ด้วยทัศนคติแบบผู้มาใหม่ (Beginner’s Mindset) เป็นสิ่งสำคัญ ซึ่งเป็นสิ่งที่ถูกส่งต่อไปยังพนักงานระดับอื่น ๆ ในรูปของบริการที่ไม่เคยหยุดนิ่งกับที่

เช่น การริเริ่มใส่ปุ่ม 1-click buy เพื่อเพิ่มความรวดเร็วในการซื้อ และมีการปรับแต่งอย่างต่อเนื่องตาม insight และฟีดแบ็กจากลูกค้า เช่นการเปลี่ยนจากปุ่มกด เป็นการสไลด์ เพื่อลดโอกาสผิดพลาดที่ลูกค้าจะไปกดโดนโดยไม่ตั้งใจ ฯลฯ


#2 พนักงานทุกคนมีบทบาทต่อภารกิจองค์กร

เคยมีผลสำรวจว่าพนักงานองค์กรในสหรัฐฯ ถึง 70% ขาดความรู้สึกผูกพันกับองค์กร จนเป็นที่มาของการทำงานแบบ “ขอไปที” ซึ่งกรณีนี้ มักเกิดกับองค์กรที่ไม่เปิดกว้างให้พนักงานได้แสดงความเห็น มีการแบ่งแยกภายใน ทั้งระหว่างแผนก และระดับชั้น

การมอบหน้าที่ สร้างความเข้าใจ และส่งต่อแนวคิดว่าทุกคนมีบทบาทต่อพันธกิจขององค์กรในทางใดทางหนึ่งเสมอ จะมีส่วนช่วยลดหรือแก้ปัญหานี้ได้

เหมือนเรื่องเล่าเกี่ยวกับประธานาธิบดี จอห์น เอฟ เคนเนดี้ เมื่อครั้งไปเยือน นาซ่า ในช่วงที่กำลังพัฒนาโครงการอพอลโล่ และได้พูดคุยกับเจ้าหน้าที่ในแผนกต่าง ๆ ก่อนจะเข้าไปทักทายภารโรงที่กำลังถูพื้นอยู่

เคนเนดี้ ถามอีกฝ่ายว่ามีหน้าที่อะไรบ้าง และคาดหวังว่าจะได้คำตอบทั่วไป เช่น เก็บขยะ ทำความสะอาด ฯลฯ แต่กลับได้คำตอบว่า “ผมกำลังทำหน้าที่ของตัวเอง ในการส่งมนุษย์อวกาศไปดวงจันทร์”


#3 การสร้างนวัตกรรมไม่ใช่หน้าที่ใครคนใดคนหนึ่ง

การสร้างความรู้สึกเป็นหนึ่งเดียวกัน ยังจะนำไปสู่ความเชื่อที่ว่าการสร้างนวัตกรรมให้เกิดขึ้นในองค์กร ไม่จำเป็นต้องเป็นหน้าที่เฉพาะของใครหรือแผนกไหน แต่สามารถเกิดขึ้นได้จากทุกคน ในทุกที่ และทุกเวลา

ในหนังสือชีวประวัติ สตีฟ จ๊อบส์ ที่เขียนโดย วอลเตอร์ ไอแซคส์สัน เล่าถึงกระบวนการสร้าง ไอพอด เครื่องเล่นเพลงดิจิทัล ที่โค่น Walkman ของโซนี่ จากการผูกขาดตลาดเครื่องเล่นเพลงแบบพกพาได้สำเร็จ ว่าเกิดจากการดึงพนักงานจากแผนกต่าง ๆ มาทำงานร่วมกัน จนสุดท้าย ไอพอด กลายเป็นผลิตภัณฑ์ที่ขายดีที่สุดของบริษัทฯ อยู่หลายปี ก่อนจะพัฒนาไปสู่ไอโฟนในเวลาต่อมา


#4 ยอมรับในความแตกต่าง

การอยู่ในสังคมที่ทุกคนมีพื้นฐานและมุมมองเหมือนกัน เป็นเรื่องยากที่จะนำไปสู่การสร้างสรรค์ไอเดียใหม่ ๆ

การสร้างทีมที่มีความแตกต่าง ทั้งในด้านเพศ เชื้อชาติ วัฒนธรรม ระดับการศึกษา และอายุ มีความจำเป็นมากในการค้นหาไอเดียที่แปลกใหม่ แต่การจะไปถึงจุดนั้นได้ ทุกคนภายในทีมก็ต้องมีทัศนคติที่เปิดกว้าง พร้อมรับฟังความเห็นที่ต่างออกไปด้วย

ในบริษัทปิโตรเลียมเก่าแก่อย่าง เชลล์ ปัจจุบันก็ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้ ถึงขนาดมี Chief Diversity and Inclusion Officer เพื่อสนับสนุนความหลากหลาย และการมีส่วนร่วมโดยเฉพาะ


#5 สนับสนุนการตั้งคำถาม และทดลอง

นวัตกรรม มักมีจุดเริ่มต้นจากความอยากรู้อยากเห็น ที่นำไปสู่การตั้งคำถามว่าจะสร้างสิ่งใหม่ที่ดีกว่าขึ้นมาได้หรือไม่

การเปิดกว้างภายในองค์กรให้พนักงานกล้าตั้งคำถามกับกฎเกณฑ์เดิม ๆ และลงมือค้นหาคำตอบ โดยไม่ต้องกังวลว่าสิ่งที่ทำลงไปนั้นจะผิดพลาด หรือล้มเหลว แต่อาศัยการเรียนรู้จากประสบการณ์นั้น มาพัฒนาให้ดีขึ้น จึงเป็นสิ่งที่ผู้บริหารควรสนับสนุน

Tesla คือหนึ่งในตัวอย่างของบริษัทที่เปิดกว้างทางความคิด อีลอน มัสก์ เคยส่งอีเมลถึงทุกคนในองค์กรว่า สามารถแสดงความเห็นเพื่อผลประโยชน์ของบริษัทได้ทันที โดยไม่ต้องขออนุญาตก่อน “ตราบใดที่เชื่อว่านั่นคือวิธีที่ดีที่สุดในการแก้ปัญหา”

ด้วยวิธีนี้ ทำให้ Tesla ซึ่งมีจุดเริ่มต้นจากสตาร์ทอัพ เติบโตจนกลายเป็นบริษัทมหาชน และผู้ผลิตยานยนต์ที่มีมูลค่า market cap สูงสุดในปัจจุบัน แม้จะมีกำลังการผลิตน้อยกว่ายักษ์ใหญ่ในตลาดแบบเทียบกันไม่ได้ก็ตาม

จะเห็นว่าแต่ละองค์กรที่ถูกพูดถึง มีเทคโนโลยีหลักที่ไม่แตกต่างจากคู่แข่งมากนัก แต่เพราะดึง “ประสิทธิภาพสูงสุด” ออกมาเพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภคได้ดีกว่า จนได้รับการยกย่องในฐานะผู้นำด้านนวัตกรรมในอุตสาหกรรมของตัวเอง ซึ่งก็เกิดจากแนวคิด innovative mindset ที่ถูกปลูกฝังในองค์กรนั่นเอง


สอบถามข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับการสร้างนวัตกรรมองค์กรได้ที่


Facebook: RISECorporateInnovation


Email: hello@riseaccel.com


Phone: (+66) 2 046 2929


Website: riseaccel.com

Be the first to get our updates and special offers

RISE (Headquarter)

127 Gaysorn Tower, Level 22, Unit A, D, E, F, Corridor, Ratchadamri Road, Lumpini, Pathumwan,

Bangkok 10330

Phone : (+66) 2 256 9918

E-mail : hello@riseaccel.com